Varuhuskedjan Stockmann är i skrivande stund på tapeten då svenskan nu manövreras ut i marknadsföring och näthandel. Det motiveras säkert som ett sätt att spara pengar, fast det verkar mycket missriktat och kontraproduktivt. Men det är inte det första misstaget Stockmann gjort. Jag kommer nedan att lista saker jag hade gjort annorlunda. Det är förstås enbart min subjektiva ”take” på saken. Jag jobbade på Stockmann med kommunikation och börsinformation 1989-1999, och har sedan dess följt med företaget endast som en outsider. Det kan mycket väl hända att ledningen suttit inne med information som på goda grunder motiverar alla de åtgärder man vidtagit. Då vill jag gärna bli rättad.

Varuhushandeln är förstås generellt i en kris, liksom en stor del av detaljhandeln i städernas centrumdelar. Trycket är enormt från lådbutikerna i städernas utkanter och den växande nätbaserade handeln. Men är de recept Stockmann ledning valt för att hålla varuhusikonen levande verkligen de rätta?

Förutsättningar borde finnas. Stockmann i Helsingfors är till och med med europeiska mått ett stort varuhus, och är dessutom nästan unikt i att man länge fått upp kunderna i fler än fyra våningar. Då jag jobbade där var en av ledningens kungstankar fortfarande den samma som grundaren G.F. Stockmann och hans söner i tiderna haft: att oberoende konjunkturläge alltid erbjuda ”något för alla”, att precis alla människor var välkomna som kunder, och dessutom, att alla kunder skulle bemötas lika. Största delen av sortimentet skall vara mid-price, normalpris, och generera de stora volymerna, medan en mindre del skall vara lågprisvaror (för att locka och göra varuhuset bekant även för mindre bemedlade) och en likaledes mindre del av utbudet högpris-, exklusiva varor för de som har mycket pengar. Mantrat var långsiktig verksamhet – en insikt om att man inte kan basera den grundläggande affärsidén i ett stort varuhus på en enda isolerad ekonomisk högkonjunktur (eller lågkonjunktur).

Stockmann i Helsingfors 1938. Arkitekt: Sigurd Frosterus

Men något hände. Det blev bara exklusivare och exklusivare. Kanske för att man på det sättet trodde sig kunna mjölka den långa högkonjunkturen som slutade 2008. Men på en liten marknad som Finland misstänker jag att det inte alls går. Det kan lyckas en kort period under en mycket stark ekonomisk uppgång, men då det blir sämre tider (vilket det alltid blir) dras mattan i affärsidén under en, och samtidigt finns inte heller något annat kvar att stöda sig emot, då man samtidigt lyckats alienera en stor del av den potentiella kundkretsen. Och att basera affärsidén på en tro på eviga kundströmmar av t.ex. rika ryska turister går inte heller. De rikaste ryssarna åker för länge sedan annanstans, och den ryska medelklassen är lika konjunkturkänslig som den finska.

Under ett ösregn för cirka fem år sedan rusade jag in på Stockmann i Helsingfors för att fort köpa ett paraply. Det måste väl gå. Det billigaste paraplyet kostade 89 euro. Även den dummaste förstår, att vi då talar om en butik som inte på något sätt är tänkt att betjäna ”vanliga” människor. Jag ger Stockis en chans: kanske det egentligen borde ha funnits förmånligare paraplyer, kanske det bara var ett misstag i arbetet, eller en leverans som blivit försenad. Men sådana missar får inte bara ske då proffs är i farten.

Att jag i den föregående meningen gav Stockmann en chans, motbevisas tyvärr även idag av vad Argoshörnet i Helsingfors utvecklats till: ett torg för damväskor i den övre prisklassen. Inte ens våra söta Eira-damer köper så många väskor i året att det blir någon business av det där. Och de flesta turister kommer in, tar sig en titt, beundrar inredningen, men köper knappast. Det håller också på att ske ett generationellt skifte, och ett skifte i tidsandan. Lyxvaror intresserar inte ens de rika på samma sätt som förr.

Elitism leder på en liten marknad som Finlands automatiskt till mindre kundströmmar, mindre volymer, mindre försäljning. Men i stället för att försöka råda bot på detta, väljer Stockmann nu att sälja ut en rad avdelningar (i tillägg till att ganska mycket på klädsidan redan länge varit shop-in-shop). En mycket synlig sådan utförsäljning skedde för en tid sedan med elektronikavdelningen. Åtgärden hade inga tekniska eller personella orsaker; som kund kan jag intyga att Stockmanns elektronikavdelning hade mycket kompetenta inköpare, och att priserna var riktigt konkurrenskraftiga. Men utförsäljningen gav säkert på kort sikt några snabba affärsekonomiska fördelar.

Men vad är resultatet till exempel under säljkampanjer som Galna Dagar? Säljkampanjer som precis borde vara de åtgärder som vänjer konsumenterna vid att gå till Stockis. Oftast kunde man ju under Galna dagar hitta helt otroliga erbjudanden på Stockmanns elektronikavdelning. Köerna var långa och kommersen stor. Men i år hade Power (eller vad de nu heter) sträckt sig till att under Galna Dagar ställa upp 2-3 lådor med gammalt skräp (och inte ens till speciellt galna priser).

Utfallet av detta är med tanke på varuhusets långsiktiga arbete att locka nya kunder och bygga kundlojaliteter förstås lika katastrofalt som att förskjuta hela sortimentet i riktning mot dyra, exklusiva produkter. Och samtidigt lämnar man på sätt och vis viktiga, avgörande business-beslut i andras händer. Var det någon i ledningen som trodde något annat, då idén med utförsäljning dryftades.

Är slutresultatet att Stockmann tills sist blir som NK i Stockholm? En galleria, med exakt samma butiker och samma utbud som i alla andra köpcentrum. Varför skall vi gå dit då? Hittills har Stockmanns ledning lovat att så inte går, men jag har en illavarslande känsla.

Det största misstaget Stockmanns ledning gjort har jag sparat allra sist. Några år efter att jag slutat, gav Stockmann plötsligt bort sitt stamkundskortsystem till Nordea som därefter distribuerade ett Mastercard-kort till de gamla stamkunderna, med Stockmanns logo ditpräntad. Jag skulle gärna jämföra det med att ett land plötsligt skulle överlämna både kronjuveler och guldreserv till en utomstående part. Jag vill gärna bevisas om några vettiga motiveringar till det beslutet, men jag  hävdar i vilket fall som helst att orsaken till att många hade Stockmanns stamkundskort var exakt det att det inte var som vilket kreditkort som helst; att det bara fungerade på Stockmann och i Stockmannkoncernens butiker. Även vi som hör till vanlig medelklass kände oss därmed lite utvalda. Olika Visa- och Mastercard-kort prackas ju på en i snart sagt varje butik. Jag har till och med fått sådana med reklamposten, färdigt utställda på mitt namn. När det gällde mig själv och Stockmann Mastercard hade jag dessutom lite innan efter många besvikelser avslutat alla kontakter till Nordea, och så får jag av Stockmann plötsligt Nordeas kort som en ”glad överraskning”. Ett kort till vars ”fördelar” hör att det med kortet går att öka sin konsumtionskredit i helt andra butiker än hos Stockmann, som alltså utan eftertanke valde att ge bort denna intäkt till andra konkurrenter. Med trogna, lojala kunder, som i de flesta fall dessutom betalade 20 procents extra ränta till Stockman, då många valde att utnyttja Stockmanns avbetalningssystem.

Personalen och betjäningen orkar jag inte gå in på i detalj denna gång. Det räcker kanske med att säga att jag hört många förklaringar till varför det inte längre finns språkkunnig personal på Stockmann – speciellt de som kan svenska. En av de officiella förklaringarna har varit att svenskspråkiga finländare inte längre tycks vilja bli försäljare – det anses helt enkelt vara ett för ”lågt” yrke. Till och med på Stockmann, och till och med trots att kunskaper i svenska hos Stockmann ger ett märkbart språktillägg på lönen. Själv har jag en gnagande misstanke att man även här valt att spara pengar, genom att i anställningarna favorisera applikanter som är enspråkiga, eller som på sin höjd kan något annat språk än svenska (åtminstone förr var språktillägget större för svenskan, än för andra språk).

Vad borde då göras? Det går inte att idag generera en positiv ”folkrörelse” där man uppmanar alla att göra sina inköp på Stockmann – sortimentets prisbild börjar vara sådan att vanliga människor inte längre bryr sig. Som med många andra krisbranscher (dagstidningarna har jag behandlat tidigare) tror jag det behövs en total reboot, en nollning. Och en återgång till G.F. Stockmanns inställning till kundkretsen.